预算是针对未来工作的工具。有效预算的核心和基础常常可以归纳为这样一个问题：我们希望从这些重要的活动领域中获取何种结果？预算不应当是根据过去的实践对未来进行简单推导，凡是只对过去进行简单外推的企业迟早会陷入困境。预算是而且必须是对未来意图的说明。

预算是一种工具，它可以使每一项事务都变得非常清楚，把这些事物——包括长远规划、蓝图、战略、创造力与创新——联结成一个整体并进行总结，同时从企业中清除那些无关因素，并对资源进行重新配置，等等。每一项工作都必须接受下面这个问题的指导：下一阶段我们要采取什么措施去实现这些意图？

人们经常使用货币单位来制定预算，预算的表现形式就是货币，这就导致一些流传甚广的错误看法。

我们应当只是把资金数量看作实际数量的一种“简略表达形式”，因此，只要实际数量没有变化，资金数量的调整不会对最终结果产生任何影响。

良好的财务预算要求我们全面、细致、负责地考虑预期的结果和必要的方法措施。

如果只是把预算看做成本控制的工具，那它不大可能会产生效果。大多数员工将会发现：预算不合理并且带有官僚主义色彩，它甚至会蜕变成一种障碍。预算更为重要的功能是分析成本的来源、成因、细化开支和上文提到过的对资源使用和组织优先事项的控制。

为了减少预算过程中危险、幼稚的根据过去推到未来的行为，并且迫使员工对所有活动进行谨慎的考虑，不时地从零开始为某个活动领域编制预算是很有必要的，它可以让我们挣脱之前的种种限制因素、惯例和条件的束缚。

尽管这项工作十分耗时而且很难，却非常值得去做。因此，我们应该经常有选择地采用零基预算，无须覆盖每一年的每一项活动，只需在更长的时间间隔内针对每一项活动进行一次即可。更重要的是，对于关乎成败的关键性活动应该持续地采用这种方式进行预算。

预算通常以12个月为一个周期，从原则上讲这是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以压缩在12个月内完成。如果试图这样做，那就会有割裂事物之间自然和逻辑联系的危险。如果一项预算要在多个周期内才能最终完成，那么多周期滚动式的预算应该是12个月的固定周期预算的一种改进。但是，不论如何编制滚动式的预算，我们都要进行人为的、（很大程度上）武断的周期划分。

造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏纪律、无节制的浪费、控制不严或松懈，而是没有把项目的后续成本考虑进去。这就是人们发现自己突然深陷资金泥潭的原因。我们做出一项决定之后，就应当由自己承担接下来的后果。这正是监事会和董事会审批预算往往不成功的主要原因之一。我们在这件事情上并没有发言权，却被迫接受随之而来的一切。

预算失误的最典型例子就是美国国防部以前的行为方式，它在各种政府管理部门和许多其他组织中是很典型的。采购新式武器系统时，他的预算仅仅包含了新一年的开支。然而这样做的结果就是只有启动时期的成本被记录了下来，却无人了解其后续成本。只是在麦克纳马拉任职期间引进生命周期预算之后，我们才能了解其后续成本。现如今，该项新式武器系统在生命周期的全部成本（包括保养和服务、配件、培训、操作人员和系统报废等）都已被纳入到预算中来了。

当然，也会出现差错，因为预算的制定必须基于各种假设。然而，与只是做未来12个月的预算相比，这种预算强迫我们以另外一种更实际的方式来认真思考相关的各个方面。

一般而言，我们总是应该把下面这个假设当作指导：大量的成本并不是消耗在失败的项目上，而是在成功的项目上，因为它们产生了高额的后续成本。所以，我们要特别为成功的后续成本做好准备工作。项目失败确实会造成企业死亡。但是，那些经历过成功却因无力承担成功之后的成本而破产的企业，更具悲剧性。

与上文紧密相关的事，我们经常发现组织实际上需要两种不同的预算。它们服务于完全不同的目标，相应地，制定它们的难度等级也完全不同。

（1）第一种预算是标准预算，也就是业务预算。这种预算针对当前现有的业务，这些都是我们了解和熟悉的业务。在这种预算中，尽管我们不能仅仅根据过去进行未来推断，但是，过去和现在的数据是有益的，至少是部分可靠的参考数据。这种预算所涉及的关键问题是：成功地维持商业运营所需要的最少资源量是多少？在这种预算中，传统的企业管理思维方法是适用的也是正确的。

（2）第二种预算是机会预算。遗憾的是，只有极少数的进取型企业才会制定它，这种预算的对象是新鲜事物，即创新。

这种预算不会关注基于经验的数据，因为对于新事物来说，并无经验可循。由于这种预算含有很多重要的不确定因素，它也不能融入其他常规预算。首先，这会削弱业务预算的效果；其次，在业务预算中，机会的不确定性也会变得含糊不清。

在机会预算中，我们必须关注两个问题：第一，我们所使用的资源是否用在了适当的机会和创新上？第二，如果是这样，如果要真正把握住机会并获取重大成功，所需要的最大资源量是多少？

“资源太少，拨得太晚，在太多的部门中进行分摊”，这是许多出发点良好并且非常重要的公共项目失败的主要原因，对于商界的项目也是如此。

从比喻的意义上说，第二次世界大战中德国坦克部队古德里安上将的箴言——“做事不要分散资源”，道出了新项目成功的关键。也就是说，要将全部的精力集中在少数事情上，并且要充分保证它们的实施。

负责谨慎的预算总是会面对这样的难题：我们必须斟酌和考虑的预算条目到底应该是多少。所以，考虑下述问题是有价值的：所占比重仅有10%～20%的预算条目是不是重要的条目？真正掌握了哪些预算条目，就会对其他条目产生影响？

在一般企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不大。可是，在从事邮寄订货业务的企业中，邮递的费用和使用次数就是至关重要的预算条目了。对于大部分公司来说，空间的利用都是不重要的。可是，对于超市连锁机构来说，它却是关键预算条目。

1920年，阿尔弗雷德·斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键条目预算，20世纪60年代又在美国国防部得到了进一步完善。在几百万的预算条目中，我们只发现了几百个真正重要的条目。

顺便说一句，关键条目的财务预算也是正确应用例外管理的基础。尽管这些年我们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用处不大。

无论最后如何编制预算，也不管最后采取了何种预算形式，只有人，也就是说只有作为个体的人，才能实际完成工作。尽管大家都经常说人是最重要的资源，但我们经常忽视这一点。花在员工身上的钱（人事费用）是要经过预算的，但员工的绩效就不是这样了。

经过最终分析，只有一种资源可以创造业绩，那就是人。同本书其他部分的观点一样，我们这里不是指一般意义上的人而是指员工个体。

预算后面如果没有附上人的名字（这个名字就是具体负责人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的话，每一个预算条目都应该具体到人。在这里应该关注的核心问题是：这是谁的工作，预期结果是什么，他的职责是什么？

这方面最重要的工具就是任务控制，我们已经在本篇前面的章节中分析过这个工具了。因此，我们用预算进行安排的主要并不是成本，而是每个人的优势。这是确保工作得到执行、最终的是得到成功执行的唯一途径。

在任何情况下永远都应该制定最坏情况的财务预算。这样做有三个原因：

（1）首先，在商场上没有什么是确定无疑的，经常会有出乎意料的情况发生，此外，也没有哪项预测是真正可靠的。无数本可避免最终走向破产的案例迫使人们开始投入足够的时间去考虑最坏的情况，并为这种情况的发生作必要的准备。

有人认为这是悲观主义观点，所以对企业毫无用处，我们不要被这样的人误导。这只不过是负责任的管理以及真正的领导。称职的领导能够在困境中保持镇静。可是，只有对处理危机很有经验的人（至少是能预见这种情况的人）才能始终保持冷静，因为他们对此已经有了周全的考虑，或是已经做好了充分的准备。

（2）第二个原因是只有通过编制最坏情况预算，才能查明企业在哪些方面是反应灵活的以及用哪些方法来实现这种灵活反应。如果有必要的话，这些方面就能够及时做出反应。已经有很多文章谈论有关灵活性的话题了，这是很有道理的。但是，只有少数人正确地分辨了能够实现灵活性的领域，以及在必要时灵活性如何融入整个企业中去。这就要求对所有业务活动进行分析和考虑，做到这一点的最好方式就是制定最坏情况预算。

最坏情况因各企业具体情况的不同而各不相同。有一种办法虽然简单而粗糙，却十分有效。如果我们必须面对销售下降30%的情况，公司将会受到怎样的影响？有时人们也认为这太不靠铺了。诸如此类的事情怎么可能发生？在20世纪90年代，人们认识到这种情况时有可能发生的，且不管它是受经济环境的影响还是科学技术进步造成的。

（3）编制最坏情况预算的第三个原因是它是全面评估企业及其内部工作状态的最佳方法。在经过这样的演练之后，我们对企业的理解要比以前深入很多。