从源头上来讲，建设管理所有的制度设计都是为项目建设方服务的，建设单位的需求才是问题关键。

那么对于全过程工程咨询，业主方究竟有没有需求？

答案是：有的。然而现实情况是由于现有操作方式有很多方面的不利因素，导致业主需要由一家全过程咨询单位提供服务——

碎片式委托造成管理不到位

期望责任风险转移

国有企业资金投资项目或者财政拨款的建设项目，常常既要保证项目的顺利实施，又要面对事中、事后的层层审计。然而工程建设项目基于不同场地条件、建筑功能与建筑风格迥异与其匹配的专项/专业系统配置工程特点存在较大的差异性，即产品建造过程的一次性与单件性，非标准建造的经济造价指标可比度较低，有些特殊情况下，项目团队很难自证其清。项目面临一定的决策选择及审计风险。因此，全过程咨询服务的引入，对建设业主项目相关层面风险分担、确保项目顺利通过审计，提供了相应第三方的专业意见指引及提供风险转移与风险分担条件。

管理知识较难形成组织沉淀与更新

部分建设业主执行层或决策层人员由于受专业知识所限，或者对工程项目隐含风险预判不足，误认为业主方对基建工程项目全过程管理非常简单。缺乏“履行项目契约与市场诚信关联”的基本认知，故在部分项目中，普遍存在工程项目管理“外行人指导内行人”现象。这样一来，基于“买方话语权为上”的客观存在，当仅口头传授而无留下文件轨迹或措辞模糊不清可多重释义的会议纪要内容，容易导致多方责任主体无法正常履行合同义务，造成参与组织之间不必要的项目内耗。

建设业主方基于目前国家层面对项目建设过程的职能管理“条块分割”的限制、设计与咨询费取费标准体系亟待优化、内部专业人员资源配备不足等原因，无法展开项目前期整体策划（含对建设需求全过程管理），往往在施工图设计阶段甚至到施工合同签订后，才开始考虑项目最终使用者与项目运营管理者的客观需求。由于不懂项目建设程序内在规律性，建筑产品建造过程对局部反复拆建、专项/专业系统设计与施工被迫采用打补丁等下策，造成项目设计方仓促改图引发施工建造的质量问题，业主方、设计方、咨询方与施工承建方的成本大量浪费，项目整体工期得不到保障，导致参与项目建设多边合作责任主体之间大量的合同纠纷，博弈过程苦不堪言又无可奈何。

部分建设业主面对大型项目，基于建筑多功能构成形成工程系统复杂特性、项目建设周期长、参与项目建设团队多、项目相关干系人关系复杂等因素，往往为了规避风险，会不合理地转嫁合同风险，如合同约定总价包死（零变更）、不调材差、设计费不因变更而增加、人工费不调整、材料不随市调差、设计与咨询费不因项目变更及工期的滞后而得到补偿等恶俗，对整个建设项目参与方的积极性造成打击。最终矛盾须由业主方向多方付出高昂的成本，最终的损失终由业主方面对。如此风险转移最终伤害了项目投资方的利益，造成隐性损失往往比正常补偿费更大。

目前市场大量的建筑工程项目由于缺乏一个牵头的、具备相应技术话语权及能对项目全过程信息管理的责任主体，故建设业主方各阶段的项目决策，一般由内部管理团队依托不同业务单位提供的“碎片式”信息来完成。

此外，大型基建工程建设周期往往大于项目高层决策者的任职周期，当出现核心职位轮岗或核心决策者升迁时，项目的操作思路乃至操作模式往往由于项目团队核心成员变更随之变更，不排除部分项目信息流失的可能性。后任者团队如果无法完整收集到前任团队在前期决策轨迹信息时，往往须承担“前任”偶尔决策不当的项目风险。也不排除“后任”及团队在核心职位发生人事变更时对原操作模式进行“优化”的可能性。当项目建设后续阶段操作出现问题时，责任往往向“前任”推诿。“前任”、“在任”与“后任”在不同阶段的正确性最优的决策，当站在全项目角度来看，结果是最优的叠加，往往并不能得出最优的结果。

代建制基于多头指令导致过程举步艰难